top of page
vagues.png
  • Photo du rédacteurChloé Rayssac

[Podcast #1] Comment la Covid a impacté la relation bailleurs/locataires ?

Dernière mise à jour : 11 sept. 2023


Dans ce premier podcast de notre émission Parlons Tertiaire, diffusée sur Radio Immo le 29 janvier 2021, Chloé Rayssac et Johanna Zilberstein reçoivent Adrien Berenger, directeur Asset Management chez Union Investment pour parler de la crise et des décisions prises au sein des équipes.


Bonne écoute !



 

Chloé Rayssac :


Au début de la pandémie et notamment du premier confinement, quelles ont été les prérogatives données aux équipes sur le terrain ? Était-ce vraiment un mot d'ordre commun avec la mise en place de commissions ou était-ce plus libre avec du cas par cas ?


Adrien Berenger, directeur Asset Management chez Union Investment :


Union Investment, est une société qui a un patrimoine majoritairement localisé à Paris, avec de grands immeubles tertiaires et de bureaux, du commerce et du résidentiel. Ainsi qu’une autre partie du patrimoine, qui n’est pas gérée depuis la France, qui concerne des centres commerciaux et des hôtels.

Sur le patrimoine parisien, sur lequel on intervient, on a dans un premier temps du prendre la mesure de cette crise, quand on est rentré en confinement. Je pense que personne ne se doutait qu'on y resterait deux mois et donc on a dû nous-mêmes nous adapter en termes de méthodes de gestion de notre patrimoine.


Les rapports humains ont pris plus de distance puisqu'on est passé en digital, donc on a cherché à comprendre à la fois cette crise, cet environnement très évolutif rythmé par les prises de position ministérielles et présidentielles qui a cadencé ces premières semaines où on apprenait beaucoup de choses sur la façon dont nos politiques voulaient traiter cette crise. Nous, de notre côté, on a essayé de relever l’étendue des attentes de nos locataires et de nos partenaires pour essayer de voir lesquels étaient les plus fragilisés, lesquels nous faisaient déjà part de leurs difficultés économiques ou alors d'un contexte qui ait nécessité une action de notre part. On a essayé de synthétiser ces demandes pour avoir un regard complet de notre patrimoine en France.


Et puis, dans un second temps, on a fait remonter ces informations à notre maison mère qui est en Allemagne. Notre capacité finalement à traiter ces sujets-là a été prise en compte à un niveau mondial et on a essayé de faire remonter les informations avec de la conviction. Cette conviction, elle s'est basée sur les relations qu'on entretient au jour le jour avec nos différents clients, partenaires. Quand on a eu une bonne appréciation de la façon dont les choses évoluaient, des positionnements parfois aussi des grands preneurs ou des grands bailleurs, parce qu'on s'est tous aussi regardés pour savoir quel était la meilleure façon de réagir, quels étaient les meilleures pratiques et je pense qu'il n’y a pas eu une meilleure pratique mais il y a eu beaucoup de bonnes intentions des 2 côtés, je crois qu'on a essayé de se rejoindre sur ce qui nous semble le plus pérenne en fonction de la typologie de société et des fonds qu'on gère. La majorité de nos fonds sont des fonds Retail, donc avec des petits épargnants qui n’ont pas les mêmes capacités à intervenir par rapport aux demandes des utilisateurs. Il faut donc aussi prendre la mesure de ce dont on est capable, de ce que l’on peut faire en réalité.


Nous avons essayé, de pars ces relations avec les utilisateurs, de nos convictions et des remontées d'informations financières de nos utilisateurs, de prendre des décisions. Finalement, à chaque fois qu'on avait une demande, on demandait les situations financières de ces sociétés pour pouvoir confirmer effectivement que la situation s'était dégradée. On a demandé des comptes de résultats, des bilans des dernières années, parfois des attestations des experts comptables de nos utilisateurs pour aller attester effectivement qu'il y avait un choc économique qui était remarquable au sein des situations financières de ces utilisateurs et que cela justifiait de notre côté des efforts. Donc on a pu accompagner un certain nombre de nos utilisateurs qui avaient des situations financières les plus complexes et qui nécessitaient une participation de nos équipes.


Nous avons essayé d'être globalement à l'écoute pour essayer de traverser cette crise, même si à l’époque nous imaginions tous un peu un retour à la normale rapidement. On a bien vite déchanté et on a dû se réadapter. Mais l'idée à la base, c'est de la flexibilité, de l'agilité et une bonne qualité d'écoute de notre maison mère.


Chloé Rayssac :


À la suite du deuxième confinement de novembre, comment ont évolués les états d’esprit des équipes ? Y-a-t'il eu un choc ? Est-ce que les discours ont changés ?


Adrien Berenger :


Je pense que pour nous, le premier confinement a été plus brutal que le deuxième. Le premier, c'était une découverte, c'était parfois une peur de l'avenir, c'était un marché qui s'agitait dans tous les sens et on avait tous l'impression qu'il fallait absolument agir maintenant, tout de suite. Je pense qu'on était dans un niveau de pression de la société qui était très fort. C'était un confinement total et on n'avait jamais vécu ça. C'était très anxiogène et les discussions qu'on a eues étaient parfois, c'est vrai, assez frontales.


Donc je crois que ce qui s'est passé par la suite, lors du déconfinement et ayant un patrimoine qui est majoritairement de bureaux, c’est que beaucoup d'utilisateurs se sont développés dans le digital et ont réussi à gérer ce contexte intermédiaire de façon plutôt positive. Et donc ce second confinement à notre sens, a été mieux vécu par nos utilisateurs. Il a été mieux vécu aussi par les équipes d’Union Investment, donc globalement, je crois qu'on s'en est mieux sorti. On a aussi appris à mieux se connaître. On avait une méthode qui était plus adaptée pour les demandes et on a eu finalement beaucoup moins de demandes sur ce deuxième confinement et je crois que les sociétés ont réussi à s’adapter. On est rentré dans des démarches assez intelligentes, parfois aussi de réduction de coûts, sur des sujets qui étaient évidents, des utilisateurs qui voulaient moins de surface, qu'on a pu accompagner entre le premier et le deuxième confinement, donc on est resté actif à cet égard-là. Donc oui, je pense qu’on a mieux géré ce second confinement parce que globalement tout le monde était un peu mieux préparé et on avait certaines clés de succès qui étaient déjà disponibles et qu'on a pu activer.


Chloé Rayssac :


Si vous deviez résumer les changements dans les échanges avec les locataires, en un mot, que diriez-vous ?


Adrien Berenger:


Je crois qu’un certain nombre de sociétés ont en tête de réduire leur empreinte en termes de mètres carré pour réduire les coûts donc c’est une démarche qui fait sens. C'est vrai qu'aujourd'hui on le voit, la plupart des sociétés commencent à adapter leur politique au Home office. Parfois elles considèrent du Flex office avec, effectivement, en ligne de mire des réductions de coûts. Pas toutes les sociétés, mais effectivement, certaines sociétés se sont dit, qu’il serait pertinent de réduire un peu de surface et on aperçoit dans le patrimoine une augmentation du nombre de demandes sur des réductions de surface, parfois de 10 à 30%. C'est ce que nous essayons aujourd'hui de regarder, ces demandes sont parfois émises avec beaucoup d'avance, c'est à dire que la demande a été identifiée maintenant, les locataires souhaiteraient qu'on y réponde, or, parfois la vie fait qu'on a des durées fermes qui ne permettent pas immédiatement de répondre. On essaie aussi d'être intelligent pour trouver des accords financiers, pour essayer d'accompagner si c'est possible, parfois pour les déplacer à l'intérieur de notre patrimoine. Et certains grands propriétaires ont la chance effectivement d'avoir des disponibilités ailleurs sur leurs immeubles et cela peut permettre de garder le client qu'on apprécie, qu'on a pu soutenir et vice versa pour essayer de trouver les meilleurs arrangements.


Donc je pense que c'est un peu ça effectivement qu'on voit nous en ce début d'année, c'est une vraie accélération des politiques de gestion immobilière, quelque chose qui était peut-être un peu plus passif avant, qui devient un peu plus actif aujourd'hui. Et peut-être aussi que le marché parisien est un petit peu moins resserré par rapport à ce qu'on a pu connaître en 2019 et 2020 où on avait des taux de vacance très faibles qui ne permettaient pas une flexibilité optimale. Donc, peut-être qu'on aura aussi cette flexibilité, dans les mois qui viennent, de mieux répondre aux attentes du marché.


96 vues0 commentaire

Comentarios


bottom of page